Boschetti: «Se l’employer branding diventa Human Washing»

C’è uno spettro che si aggira tra i dipartimenti di marketing e risorse umane nelle organizzazioni contemporanee. Ha il volto rassicurante dei post, delle brochure aziendali, del linguaggio zuccheroso e di slogan di rito come: «siamo una grande famiglia».

Eppure, per chi sa leggere le dinamiche profonde delle organizzazioni complesse, questa frase ha smesso da tempo di essere un complimento. Caterina Boschetti, Marketing Director MAW in Men At Code e autrice del libro “L’azienda che vorrei: Come dire addio a boss tossici e vivere felici” (2024), sostiene che slogan così altisonanti rappresentino ormai la prima, vera red flag del mercato del lavoro odierno.

Lo ha definito Human Washing, ossia la tendenza consiste nell’umanizzare forzatamente gli ambienti di lavoro per meri fini di facciata ed employer branding, strumentalizzando la sfera emotiva per mascherare dinamiche di potere squilibrate, retribuzioni sotto la media di mercato e richieste sistematiche di straordinari non pagati, tutti camuffati dietro il paravento retorico dello «spirito di sacrificio».

Le radici della metamorfosi: dalla Great Resignation al Quiet Quitting

Per comprendere le radici di questo fenomeno, occorre mappare gli sconvolgimenti sociologici che hanno investito il mondo globale a partire dalla crisi pandemica del 2020. Eventi epocali che la sociologia del lavoro ha catalogato sotto le definizioni di Great Resignation e Great Rethinking hanno sancito una storica e irreversibile separazione tra l’identità personale e la dimensione professionale. La domanda centrale del lavoratore non ruota più esclusivamente attorno al mero calcolo economico, ma investe una ricerca di senso profonda su ciò che si fa e sulla compatibilità dei valori aziendali con i propri.

Lo scenario italiano, analizzato attraverso lenti statistiche rigorose, mostra i segni di una frattura drammatica. I dati dell’istituto di ricerca Gallup evidenziano come il 25% dei lavoratori nel nostro Paese versi in una condizione di totale disconnessione emotiva rispetto alla propria organizzazione, configurando quel fenomeno ampiamente studiato come quiet quitting, una percentuale che supera di gran lunga la media europea ferma al 16%.

A questo si aggiunge un profondo malessere psicofisico confermato dalle rilevazioni dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano e dalle piattaforme di supporto psicologico come Unobravo, le quali registrano un incremento esponenziale dei disagi lavorativi. Solo il 41% degli occupati in Italia dichiara di vivere uno stato di benessere sul posto di lavoro, mentre ben il 46% sperimenta livelli di stress cronico, contro medie europee decisamente più favorevoli. Questa insoddisfazione si traduce in un costo economico enorme per il sistema produttivo: i dati di Confindustria attestano il tasso di turnover complessivo al 21,9%, alimentato, come evidenziato dalle indagini Randstad, da stipendi insufficienti, assenza di percorsi di crescita e dal desiderio prioritario di un migliore equilibrio tra vita privata e lavorativa.

La nascita del Quiet Thriving e l’inversione del paradigma

A fronte di questa crisi strutturale, il corpo sociale dei lavoratori ha sviluppato nuovi anticorpi e strategie di adattamento.

Se il quiet quitting ha rappresentato la risposta passiva e difensiva alla mancanza di significato, la nuova frontiera sociologica si identifica oggi nel quiet thriving. I professionisti non scelgono più la via della fuga di massa immediata, bensì riprendono il controllo attivo del proprio benessere psicofisico restando all’interno delle organizzazioni, ma ridefinendo in modo rigido i confini orari, le aspettative reciproche e i propri ruoli attraverso la costruzione di reti di supporto informali e la ricerca di micro-momenti di realizzazione autonoma.

In un mercato del lavoro caratterizzato dal fenomeno dell’inverno demografico e da una costante emorragia di competenze qualificata come fuga dei cervelli, il talento è diventato una risorsa scarsa e fortemente contesa. Di conseguenza, il paradigma tradizionale si è completamente invertito ed è il professionista a selezionare l’azienda in base a criteri di trasparenza e coerenza, punendo l’incuria organizzativa con l’abbandono immediato.

Anatomia dello Human Washing e crollo della credibilità aziendale

Quando un’organizzazione risponde a questa complessa crisi d’identità collettiva incrementando le proprie campagne di comunicazione esterna anziché ristrutturare i propri processi interni, attua una strategia di Human Washing. Questo fenomeno si configura come il cugino antropologico e culturale del ben noto greenwashing: si appropria indebitamente del vocabolario dell’empatia, della diversità e dell’inclusione per edificare un paravento etico volto a ripulire la coscienza societaria.

Tuttavia, la letteratura sulla reputazione aziendale dimostra che l’identità percepita si costruisce unicamente dall’interno verso l’esterno, passando per piattaforme di condivisione e network reali. Un post patinato sui canali social aziendali perde qualsiasi valore nel momento in cui i dipendenti raccontano una realtà diametralmente opposta nelle loro reti di relazioni private o durante un aperitivo tra amici.

Parafrasando le parole di Caterina Boschetti – che ha analizzato per la prima volta lo ‘human washing’ sul palco di Ethical HR 2026 – «tutte le aziende, oggi, sono Arianna». Nella mitologia greca, infatti, quando Teseo entrò nel labirinto per sconfiggere il Minotauro, senza il filo di Arianna si sarebbe perso per sempre. Oggi il labirinto è incarnato dal mercato del lavoro: annunci ottimistici, promesse vaghe, aspettative gonfiate. Il Minotauro equivale alle promesse non mantenute che divorano la fiducia.

Boschetti prosegue: «voi date il filo della realtà ai candidati che cercano lavoro con aspettative e sogni. Quel filo è fatto di trasparenza, coerenza, onestà».

La credibilità organizzativa crolla definitivamente quando la coerenza tra i valori proclamati e le azioni quotidiane si spezza. Ciò accade, ad esempio, quando si predica la meritocrazia e l’inclusione ma si pratica il nepotismo, o quando il management tollera e protegge comportamenti vessatori da parte di singoli individui semplicemente perché questi ultimi garantiscono il raggiungimento dei target commerciali o di fatturato. L’uso strumentale del familismo serve precisamente a questo scopo: colpevolizzare il lavoratore che richiede il rispetto dei propri diritti o dei confini personali, etichettandolo come privo di attaccamento alla maglia o di spirito cooperativo.

Il recupero dell’Oikos: la vera famiglia emotiva scelta

Sotto le macerie aziendali, si nasconde a volte un nucleo di verità che Boschetti ha portato alla luce attraverso il recupero di due concetti filosofici e sociologici di straordinaria potenza: l’Oikos e l’Ubuntu.

Negli anni Settanta, infatti, l sociologo Max Weber recuperò l’antico concetto greco di oikos non per descrivere la famiglia basata sui legami di sangue, bensì per definire la cosiddetta famiglia emotiva. Si tratta di quel gruppo primario e di elezione che include persone legate da un vincolo sociale autentico, nato e sviluppato all’interno di contesti condivisi come la scuola, la comunità o, per l’appunto, il lavoro. Un autentico oikos organizzativo non può essere imposto per decreto o regolamento aziendale. Esso si fonda su una comunità di senso in cui il legame emotivo nasce dalla reale condivisione spontanea degli obiettivi, supportata da una trasparenza radicale e da una coerenza incrollabile.

Ubuntu e l’interconnessione dei talenti

Laddove l’oikos definisce le fondamenta della relazione, la filosofia dell’Ubuntu ne stabilisce le modalità operative.

Resa celebre in tutto il mondo dall’Arcivescovo Desmond Tutu nella lotta contro l’apartheid, e successivamente applicata con successo anche nel mondo dello sport dal coach Doc Rivers per guidare i Boston Celtics alla vittoria del campionato NBA nel 2007, questa visione si condensa nell’espressione «io sono perché noi siamo». Il significato profondo di questa filosofia implica che un individuo non possa esprimere appieno il proprio potenziale a meno che anche coloro che lo circondano non siano messi nella condizione di fare altrettanto.

L’Ubuntu ribalta completamente le logiche competitive della cultura aziendale tradizionale, storicamente fondata sul presupposto che il successo del singolo implichi la sconfitta del collega, per sostituirle con la consapevolezza che il successo personale è strettamente interconnesso a quello altrui. In un sistema organizzativo orientato dall’Ubuntu, l’aiuto fornito a un collaboratore per sviluppare una competenza non viene percepito come una minaccia al proprio status o al proprio valore individuale, ma come un’amplificazione del valore dell’intera squadra.

Progettare un ecosistema valoriale coerente