L’anno della trasparenza: equal pay for equal work

Equal pay for equal work. In astratto, è una lapidaria affermazione sulla quale convergono consensi da ogni parte. Nel concreto, è una condizione alla portata solo delle imprese capaci sia di rendere esplicita la catena decisionale che collega ruoli, performance e retribuzioni, sia di correggere in tempo i meccanismi distorsivi.

Il 7 giugno 2026 è il termine di recepimento della Direttiva (UE) 2023/970 del Parlamento europeo e del Consiglio del 10 maggio 2023 volta a «rafforzare l’applicazione del principio della parità di retribuzione tra uomini e donne per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore attraverso la trasparenza retributiva e i relativi meccanismi di applicazione».

A partire da questa data,  si attiverà un percorso di obblighi di pay reporting: dal 7 giugno 2027 per le imprese con almeno 250 addetti (annuale) e per quelle 150–249 (triennale), e dal 7 giugno 2031 per la fascia 100–149 (triennale).

Dal punto di vista manageriale, la componente più incisiva è il meccanismo di escalation, cioè, cosa succede quando emerge una criticità (chi è responsabile, quali azioni vanno attivate, a che livello si prende la decisione).

Per le medie e grandi imprese, se il reporting mostrerà un differenziale medio di genere almeno del 5% in una categoria non giustificabile con criteri oggettivi e neutri e non rimediato entro sei mesi dalla trasmissione del reporting, scatta l’obbligo di una joint pay assessment con le rappresentanze dei lavoratori.

La direttiva rende azionabile il principio di parità retributiva attraverso diritti informativi, obblighi organizzativi di trasparenza e meccanismi di enforcement.

Sarà una buona innovazione per il lavoro, per chi lo presta e per chi lo impiega?

Uno studio apparso su Strategic Management Journal nel 2025 (Pay transparency and productivity), tra gli altri risultati, mostra che non è la parità aritmetica a muovere i comportamenti, ma la percezione di equità (differenze coerenti con performance e criteri): l’obiettivo non è essere tutti uguali, ma lavorare in realtà dove le retribuzioni hanno differenze spiegabili.

E qui l’argomento passa dal management alla governance e alle politiche per la sostenibilità in senso lato. Perché?

Nel lessico ESG, la trasparenza retributiva è un ponte tra la S di Social e la G di Governance.

È S perché la pay equity non è più una dichiarazione di principio, ma una metrica che entra nel perimetro della rendicontazione sul capitale umano, a partire da gender pay gap e indicatori di remunerazione.

È G perché, quando il check periodico sui differenziali retributivi è il presupposto per governarli e per far migrare l’equità (che è una componente della DEI: Diversity, Equity, Inclusion) da tema valoriale a caratteristica distintiva degli assetti organizzativi che la governance aziendale è chiamata a progettare.

Si può dire che la Direttiva (UE) 2023/970 è tecnica nei dettagli, politica nelle implicazioni, reputazionale nei rischi, organizzativa nelle soluzioni. Avere sistemi retributivi incoerenti non è più solo un problema di clima o un tema da HR, ma è un autentico rischio integrato: compliance e contenzioso, reputazione, attrazione e retention. In sostanza, è un rischio strategico.

È per queste ragioni che il Consiglio di Amministrazione (o, dove esistono, il Comitato Remunerazioni e il Comitato Controllo e Rischi) deve trattare la trasparenza retributiva come tratterebbe la cybersecurity: non gestire l’operatività, ma decidere architettura, presidi, accountability e priorità di investimento.