Lavoro

Agenti di IA in Consiglio di Amministrazione

Gli Agenti di IA entrano nei consigli di amministrazione. Cosa succederà? Miglioreranno analisi, domande e decisioni, ma non rafforzano automaticamente la governance; sposteranno gli equilibri di potere e alzeranno la soglia di diligenza richiesta ai consiglieri umani.

28 Marzo 2026

Gli Agenti di IA, con le loro straordinarie capacità di prendere decisioni al nostro posto, sono un’innovazione radicale anche per la governance delle imprese, o addirittura finiranno per metterla in discussione?

Andiamo con ordine, partendo da lontano.

È quasi un secolo che la comunità scientifica e quella professionale provano a risolvere uno dei problemi più delicati dell’impresa moderna: trovare un equilibrio accettabile tra gli obiettivi della proprietà e quelli di chi esercita il controllo.

Il punto, come è noto almeno dal celebre libro di Berle e Means (The Modern Corporation and Private Property, Macmillan, NY, 1932) è che proprietà e controllo non coincidono necessariamente e, anzi, tendono a separarsi al crescere della dimensione o della complessità gestionale.

In questo scenario, le strutture e i processi di governance diventano asset strategici, perché definiscono assetti e regole capaci di bilanciare interessi, poteri e responsabilità distribuiti tra vari interlocutori [1].

Nel corso del secolo scorso, la comunità scientifica e quella professionale hanno dedicato grande attenzione a questo tema.

A un estremo si colloca la teoria dell’agenzia, che assume una divergenza potenziale tra proprietà e controllo: gli azionisti hanno obiettivi propri, mentre chi governa e gestisce l’impresa può essere portato a perseguire finalità almeno in parte diverse. Da qui l’enfasi sui meccanismi di controllo, sugli incentivi, sui sistemi di monitoraggio e su tutti quegli strumenti utili a ridurre le asimmetrie informative.

All’estremo opposto si colloca la teoria della stewardship, secondo cui il management può essere intimamente orientato ad agire nel migliore interesse dell’impresa e dei suoi proprietari, non soltanto perché controllato. Con un passaggio iconico, tratto da un articolo di Lex Donaldson e James H. Davis, le argomentazioni teoriche di questo approccio «argue a view of managerial motivation alternative to agency theory and which may be termed stewardship theory. The executive manager, under this theory, far from being an opportunistic shirker, essentially wants to do a good job, to be a good steward of the corporate assets» [1991, p. 51].

Tra questi due poli si è sviluppata gran parte della riflessione sulla corporate governance degli ultimi decenni.

Oggi il quadro entra in una fase nuova.

Larcker, Seru, Tayan e Yoler [2025] osservano che l’intelligenza artificiale, dopo aver trasformato attività operative, produttività e generazione di contenuti, sta iniziando a incidere sul funzionamento della governance, modificando il modo in cui il consiglio di amministrazione elabora le informazioni, interagisce con il management, si avvale di advisor esterni e presidia le proprie funzioni di guida.

Gli Agenti di IA non sono propriamente consiglieri artificiali, ma entrano nel lavoro del board come partner cognitivo.

In un lavoro di Shekshnia e Yakubovich [2025a] [2025b] si evidenzia che nelle realtà con governance più avanzate l’IA è usata come sparring partner nella preparazione individuale di chi siede in consiglio, come supporto allo scenario planning, come strumento di reality check sulle decisioni e perfino come coach del processo consiliare, ad esempio nell’analisi dei tempi di parola, del tono della discussione e della qualità del confronto. In questa prospettiva, pertanto, l’IA (in senso lato, Agenti inclusi) è già pienamente governance-related, perché interviene sulla qualità delle informazioni, delle domande e delle deliberazioni.

Questo aspetto ci riporta all’annosa questione delle asimmetrie informative tra chi siede solo in consiglio, chi gestisce l’impresa, chi fa questo e quello.

Le persone con ruolo di consigliere non esecutivo hanno tempo limitato, vedono l’azienda dall’esterno, ricevono materiali selezionati da altri e sono chiamati comunque a prendere decisioni strategiche. In questo contesto, l’IA promette di ridurre almeno in parte quella distanza: può leggere corposi materiali preparatori, cercare benchmark, sintetizzare dati, formulare domande migliori, simulare alternative, segnalare rischi emergenti. In altri termini, l’IA aiuta a prepararsi meglio, discutere meglio e decidere meglio.

Da qui a concludere che l’ingresso dell’IA e degli Agenti di IA nel consiglio di amministrazione migliori automaticamente la governance, però, il passo è lungo. Troppo lungo.

Un recente lavoro di Daniel Ferreira e Jin Li [2026, aggiornato il 24 marzo] introduce una correzione di rotta. I due autori analizzano l’impatto dell’IA sul rapporto tra CEO e consiglio di amministrazione guardando proprio alle variabili classiche della teoria dell’agenzia: monitoraggio del CEO, indipendenza del board, flussi informativi tra management e consiglio. La loro tesi è controintuitiva: se l’IA diventa un advisor del CEO, può sostituire in parte il contributo consulenziale del consiglio e ridurre gli incentivi del CEO a condividere informazioni con i consiglieri. In certe condizioni, dunque, l’IA non rafforza il controllo del board; può persino indebolirlo, riducendo l’intensità del monitoraggio e aumentando il rischio che il management consolidi le proprie posizioni.

Che dire allora?

L’IA non riequilibra i poteri per definizione, perché questo dipende da chi la usa, come la usa, con quali dati viene alimentata e con quali regole viene inserita nei processi di governance. Se i dati su cui l’IA lavora sono prevalentemente quelli forniti dal management, il rischio è che la promessa di maggiore indipendenza del consiglio si traduca in una nuova dipendenza, più sofisticata ma non meno insidiosa.

Si può fare anche un passo ulteriore.

Possiamo dire che l’IA, con o senza Agenti, è già entrata nei consigli di amministrazione e la sfida è progettarla come infrastruttura che aumenta la qualità dei processi decisionali.

Ahdadou, Aajly e Tahrouch [2024] parlano di Augmented Intelligence: un’intelligenza che collabora con chi siede in consiglio per accrescerne la capacità di lettura, comparazione, simulazione e contestualizzazione. In questa prospettiva, l’IA non elimina l’elemento umano del board, ma lo sollecita a operare a un livello più alto di consapevolezza, preparazione e responsabilità.

Le implicazioni, anche in termini di executive education, solo rilevanti: l’IA alza la soglia minima di diligenza richiesta ai consiglieri e alle consigliere.

Se un board dispone di strumenti che permettono analisi più profonde, simulazioni più rapide, benchmark più ricchi e verifiche più puntuali, diventa più difficile accontentarsi di una preparazione sommaria o di una discussione rituale. In altre parole, l’IA potrà ridurre una parte della fatica analitica, ma aumenterà il livello di impegno richiesto. Sicuramente chiede più alfabetizzazione digitale, più capacità di interrogare i dati, più consapevolezza dei bias, più attenzione alla qualità delle fonti e delle assunzioni, più capacità di muoversi sul confine tra aiuto dell’algoritmo e responsabilità del giudizio.

La conclusione, allora, non è né apocalittica né celebrativa.

Gli Agenti di IA in consiglio di amministrazione cambiano lo standard minimo atteso da chi siede attorno al tavolo e rendono più ambizioso il compito dell’organo e più delicato il rapporto tra proprietà, management e controllo. Si apre un affascinante tema di ricerca applicata: chi governerà il modo in cui l’IA contribuisce a governare l’impresa?

Nota

[1] Il libro di A. Berle e G. Means (The Modern Corporation and Private Property, Macmillan, NY, 1932) è stato pubblica in Italia nel 1966 per i tipi di Einaudi con il titolo Società per azioni e proprietà privata. Alcuni passaggi tratti dalle pp. 112-117 permettono di comprendere l’origine di un annoso e ricorrente dibattito: «Nell’attività d’impresa è possibile distinguere tre funzioni: partecipare con un interesse economico al suo andamento (proprietà), avere un potere su di essa e agire nel suo interesse entro e di essa e verso terzi (controllo). La stessa persona può adempiere in varia misura una o più di queste funzioni. […] Quando il proprietario deteneva anche il controllo della sua azienda, egli la gestiva nel suo interesse. […] Ma abbiamo noi motivo di ritenere che i detentori del controllo […] continuino ad amministrarla nell’interesse dei proprietari? […] L’azionista ha alcuni precisi interessi in merito alla gestione della società, alla distribuzione degli utili e al mercato dei titoli. […] Non è altrettanto facile scoprire gli interessi di coloro che detengono il controllo. È da aspettarsi che chi ha il controllo voglia condurre l’impresa in modo da ottenere il massimo profitto con il minimo rischio? […] Ma possiamo presumere che anche per lui (chi esercita il controllo) sia valido il movente che si attribuiva nel passato al proprietario dell’azienda […] o dobbiamo aspettarci da lui qualche altra finalità, come il prestigio, la potenza o la soddisfazione personale?».