Lavoro

Tutto sugli Agenti IA: dalla Alpha alla Z

Gli Agenti IA spiazzano gli entry level jobs, i mestieri di ingresso al lavoro dei nostri figli, figlie e nipoti. Eppure, ancora non se ne parla: l’attenzione è solo centrata su chi il lavoro ce l’ha e rischia di perderlo. Comprensibile, perché sono tante persone. Ma è miope.

1 Giugno 2026

Sarà anche vero che gli Agenti IA potranno contribuire a pagare una parte della pensione a chi oggi è almeno alle soglie del mezzo secolo di vita. Ne avevo scritto qualche settimana fa, prendendo sul serio l’ipotesi formulata da Valeria Vittimberga, direttrice generale dell’INPS: se l’intelligenza artificiale agentica aumenta la produttività, riduce il fabbisogno complessivo di ore lavorate e genera nuovo valore aggiunto dentro le imprese, allora una parte di quel valore può diventare base contributiva, fiscale e redistributiva. C’è da capire se, sul piano giuslavoristico, l’operazione sia fattibile.

In ogni caso, il ragionamento richiama un principio di fondo equiparabile a quello europeo della Just Transition. Il concetto nasce per accompagnare la transizione ecologica, sostenendo territori, imprese e persone più esposte al cambiamento. Applicarlo alla transizione agentica significa estenderlo alle situazioni in cui una tecnologia modifica il modo di produrre valore e reclama un aggiornamento dei criteri di redistribuzione. In questa prospettiva, gli Agenti IA non pagano la pensione in senso letterale, ma diventano una nuova base di valore su cui costruire contribuzione, fiscalità e politiche di riequilibrio.

Fin qui, è tutto abbastanza lineare.

Il punto, però, riguarda anche chi nel mercato del lavoro deve ancora entrare o ci è appena entrato. La teoria insider-outsider del mercato del lavoro aiuta a leggere il rischio: le politiche pubbliche e le scelte aziendali tendono a concentrarsi su chi è già dentro (persone occupate, ruoli consolidati, competenze riconosciute), mentre resta più fragile la posizione di chi è fuori o ai margini dell’ingresso.

Nella transizione agentica, questo confine può diventare generazionale.

Una classe dirigente avveduta dovrebbe occuparsi sia delle persone adulte che rischiano di essere espulse o ridimensionate dagli Agenti IA, sia delle generazioni in arrivo, la Gen Z e, in prospettiva, la Gen Alpha, perché il primo impatto degli Agenti IA potrebbe concentrarsi proprio sui gradini iniziali della carriera.

La ragione è organizzativa prima ancora che statistica.

Gli entry level jobs non sono soltanto posti di ingresso: sono il primo laboratorio in cui si impara un mestiere, si osservano le regole implicite dell’organizzazione, si costruisce giudizio professionale e si trasforma la conoscenza scolastica o universitaria in competenza utilizzabile.

Molte attività affidate alle persone nei primi anni di carriera sono strutturate, codificabili, verificabili e quindi più facilmente assorbibili dagli Agenti IA: dalla preparazione di una prima bozza di documento alla raccolta di informazioni, dal riordino dei dati ai controlli preliminari, da gestire richieste standard a produrre sintesi e aggiornare documenti.

Tutte queste attività, oggi, diventano candidabili alla delega agentica.

Le ricerche disponibili non dicono ancora che questo processo sia già compiuto, ma mostrano che l’impatto iniziale dell’IA sul lavoro sembra concentrarsi proprio dove comincia la carriera. Insomma, siamo ancora in tempo per intervenire.

Vediamo alcuni numeri.

Il primo segnale arriva da Revelio Labs.

In un’analisi pubblicata il 4 agosto 2025 sui graduate entry-level jobs, cioè le posizioni di ingresso che richiedono almeno una parte di formazione universitaria, emerge un dato rilevante: rispetto a gennaio 2023, le offerte per questi ruoli sono diminuite di oltre il 35%, pari a più di 100.000 nuove offerte mensili in meno. Il calo non riguarda solo l’IA, perché pesano anche fattori macroeconomici e ciclici. Tuttavia, la differenza tra ruoli più e meno esposti all’IA è rilevante: gli entry-level jobs ad alta esposizione sono diminuiti di oltre il 40%, mentre quelli a bassa esposizione sono diminuiti del 33%. L’analisi statistica proposta da Revelio Labs mostra che un aumento di 10 punti percentuali dell’esposizione all’IA è associato a una riduzione dell’11% della domanda di ruoli entry-level e a un aumento del 7% della domanda di ruoli non entry-level.

Il secondo segnale arriva da Stanford Digital Economy Lab.

Brynjolfsson, Chandar e Chen (2025) usano dati amministrativi mensili di ADP, fino a settembre 2025, su milioni di persone e decine di migliaia di imprese. Il risultato principale è netto: nelle occupazioni più esposte all’IA, le persone early-career tra 22 e 25 anni registrano un calo relativo dell’occupazione del 16%, mentre l’occupazione delle persone più esperte resta stabile. Nelle stesse occupazioni più esposte, tra fine 2022 e settembre 2025 l’occupazione delle persone tra 22 e 25 anni diminuisce del 6%, mentre per le fasce più mature cresce del 6-9%. La spiegazione proposta è coerente con il ragionamento organizzativo: l’IA tende ad automatizzare compiti codificabili e verificabili, cioè una parte delle attività che in passato giustificavano molte posizioni di ingresso.

Il terzo segnale arriva da BCG.

Secondo l’analisi del BCG Henderson Institute (2026), nei prossimi due o tre anni il 50-55% dei lavori negli Stati Uniti sarà ridisegnato dall’IA e, in un orizzonte di quattro o cinque anni, il 10-15% potrebbe essere vulnerabile a eliminazione. Il punto più utile per leggere la posizione di Gen Z e Gen Alpha riguarda i «divergent roles», stimati al 12% dei lavori attuali. In questi ruoli, l’IA sostituisce una parte dei compiti umani, ma la domanda può continuare a crescere. BCG osserva che le posizioni entry-level e junior sono più esposte nel breve periodo perché molte attività strutturate svolte a quei livelli sono tra le prime a essere automatizzate.

La conseguenza è organizzativa: se gli Agenti IA assorbono una quota del lavoro routinario che storicamente giustificava grandi coorti di ingresso, nel breve periodo il volume degli entry-level jobs potrebbe diminuire.

«Chi lo dice a chi è giovane adesso» (e alle loro famiglie)?

Chi lo dice a figli, figlie e nipoti della Gen Z e della Gen Alpha, che magari hanno già creato Agenti IA per studiare, orientarsi o svolgere piccoli lavori?

Gli effetti immediati possono manifestarsi nelle decisioni di workforce planning.

Per una direzione del personale o per una proprietà aziendale, l’inserimento di persone giovani nei ruoli di ingresso comporta sempre un equilibrio tra costo, tempo di apprendimento e capacità di assorbimento dell’organizzazione. L’esperienza consolidata insegna che l’utilità dello stage o del primo impiego non si misura solo nella prestazione prodotta, ma anche nella possibilità di costruire una pipeline di competenze per il futuro.

L’arrivo degli Agenti IA può modificare questo equilibrio.

Quando una parte delle attività iniziali viene resa eseguibile da sistemi digitali integrati nei processi, l’impresa può essere portata a rivalutare il numero di posizioni di ingresso da attivare, soprattutto nelle funzioni dove la pressione su costi, velocità e produttività è più forte. Non è detto che questo accada ovunque e con la stessa intensità. Sul piano gestionale, il rischio è comprensibile: se l’Agente IA riduce il carico di coordinamento interno, alcune organizzazioni potrebbero rinviare o ridurre l’investimento su stage, apprendistati e primi contratti.

E qui entra in gioco un effetto meno visibile, ma più profondo e persistente: si riduce lo spazio per la socializzazione occupazionale. Le prime esperienze lavorative sono essenziali per capire quali priorità contano, come si prendono le decisioni, quando si chiede aiuto, come si gestisce un errore, quali regole implicite orientano comportamenti, responsabilità e carriere. La letteratura sul tema dice da tempo che le persone nuove imparano attraverso esperienza, osservazione, feedback, confronto con ruoli più maturi e progressiva attribuzione di significato a ciò che accade nel lavoro quotidiano.

Se i primi ruoli si assottigliano, si assottiglia anche questo spazio di apprendimento:

per Gen Z il problema può presentarsi già ora
per Gen Alpha, che entrerà nel lavoro in un ambiente ancora più agentico, il rischio potrebbe diventare strutturale.

Ma c’è un punto ancora più delicato e meno evidente, che si manifesta nel tempo.

Nel breve periodo, ridurre gli ingressi può sembrare una scelta efficiente: meno tempo dedicato all’affiancamento, meno complessità amministrativa, minore esposizione all’incertezza tipica dei percorsi iniziali. Nel medio periodo, però, è a rischio la pipeline professionale: indebolendo il ricambio delle competenze, le imprese rischiano di comprimere proprio il luogo in cui si formano conoscenza tacita, senso del contesto, affidabilità professionale e capacità di lavorare dentro processi reali. Se questi passaggi vengono ridotti, tra dieci anni potremmo avere meno persone con sufficiente esperienza intermedia per coordinare team, gestire eccezioni, guidare processi complessi e assumere responsabilità operative.

Il paradosso è evidente: gli Agenti IA possono aumentare la produttività oggi, ma se eliminano troppi luoghi di apprendimento rischiano di indebolire la capacità manageriale di domani.

È per queste ragioni che il dibattito sull’impatto degli Agenti IA dovrebbe tenere insieme due piani:

il piano di chi è «insider», cioè in larga parte la Gen X: quante attività possono essere svolte dagli Agenti IA, quanti posti di lavoro potrebbero sparire e come tutelare le persone che perderanno lavoro o ruolo
il piano di chi è ancora «outsider», cioè Gen Z e Gen Alpha, che non partecipano ai processi decisionali ma subiranno gli effetti delle scelte su quante occasioni di apprendimento organizzativo saranno preservate e se saranno sufficienti per permettere loro di costruire mestiere, giudizio e identità professionale dentro organizzazioni che stanno ridisegnando il lavoro.

Che fare?

Siamo ancora nella fase iniziale della transizione agentica e la risposta deve essere prudente.

Detto ciò, c’è una prima e chiara indicazione manageriale.

Più che difendere gli entry level jobs in quanto tali, serve riprogettarli come infrastrutture di apprendimento. Se alcune attività operative vengono assorbite dagli Agenti IA, le imprese dovrebbero costruire nuovi contenuti per i ruoli di ingresso: supervisione degli output, controllo delle eccezioni, verifica delle fonti, aggiornamento delle basi di conoscenza, documentazione dei processi, miglioramento dei prompt operativi, monitoraggio dei rischi.

È una sfida impegnativa, e secondo me è anche praticabile, con tre modalità inedite e lungimiranti.

La prima è coinvolgere Gen Z e, in prospettiva, Gen Alpha dentro programmi strutturati di reverse mentoring sui lavori ridisegnati dagli Agenti IA. L’idea non è attribuire alle persone giovani una competenza automatica solo perché sono nate in un certo periodo, ma creare scambi organizzati: le persone più giovani portano familiarità con linguaggi, strumenti e modalità di interazione digitale; le persone più esperte portano giudizio, conoscenza del contesto, relazione con clienti e fornitori, capacità di leggere conseguenze e responsabilità. Il reverse mentoring diventa così un modo per dare accesso al lavoro e, insieme, accelerare l’apprendimento intergenerazionale.

La seconda riguarda le politiche pubbliche. Gli incentivi fiscali e contributivi per l’inserimento di persone giovani potrebbero essere collegati a progetti espliciti di lavoro con Agenti IA e reverse mentoring. Non un incentivo generico all’assunzione, ma un sostegno mirato a imprese che creano ruoli di ingresso con obiettivi formativi, tutoraggio reciproco, tracciabilità delle competenze sviluppate e valutazione degli impatti. In questo modo, tra l’altro, la fiscalità accompagna la transizione invece di rincorrerne gli effetti.

La terza chiama in causa le Società Benefit, e qui il discorso merita un passaggio più ambizioso. In Italia, molte Società Benefit hanno già portato il lavoro dentro una concezione più ampia dell’impresa: welfare aziendale, benessere organizzativo, conciliazione vita-lavoro, inclusione, sicurezza, formazione, qualità delle relazioni interne, attenzione alle comunità professionali. In molti casi, queste imprese hanno mostrato che la competitività può essere costruita anche attraverso un modo più evoluto di trattare il capitale umano.

C’è però un punto da aggiungere. Gran parte di queste pratiche riguarda persone che sono già dentro l’organizzazione, cioè gli «insider»: chi lavora già in azienda, chi ha un contratto, chi ha una posizione riconosciuta, chi può accedere ai sistemi di welfare, formazione e partecipazione. È un impegno importante, che va riconosciuto.

Come già anticipato, la transizione agentica apre una domanda ulteriore: che cosa accade a chi deve ancora entrare? Qui le Società Benefit potrebbero aiutare il capitalismo italiano a fare un salto di qualità.

Inserire tra le finalità di beneficio comune l’impegno a creare, preservare o riprogettare entry level jobs nei processi ridisegnati dagli Agenti IA significherebbe portare l’impatto sociale su una nuova frontiera: passare dalla protezione e valorizzazione di chi è già parte dell’organizzazione alla costruzione intenzionale di occasioni di ingresso per le future generazioni. Misurare nelle Relazioni di Impatto quante posizioni di ingresso sono state create, quante competenze sono state sviluppate, quante esperienze si sono trasformate in continuità professionale e quali apprendimenti organizzativi sono stati generati darebbe poi la misura dell’impatto.

Questo passaggio confermerebbe il ruolo delle Società Benefit come autentica avanguardia del capitalismo italiano: non solo perché dichiarano e realizzano una sensibilità più ampia verso ambiente, persone e comunità, ma anche perché possono sperimentare prima di altri nuove forme di equilibrio tra produttività, responsabilità e impatto. Se gli Agenti IA rischiano di ridurre i punti di accesso al lavoro, le Società Benefit possono mostrare che esiste un’altra strada: usare la tecnologia per aumentare valore e, nello stesso tempo, progettare nuove occasioni di apprendimento per le generazioni che arrivano.

In questa prospettiva, l’entry level job diventa una scelta di impatto sociale: un investimento nella continuità delle competenze, nella mobilità generazionale e nella capacità futura dell’impresa di rinnovarsi.

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