Come l’Agentic AI sta Smontando la Consulenza Strategica

Il modello di business della consulenza strategica – quello della piramide di junior che fanno slide e fatturano a ore – sta morendo. Non per obsolescenza intellettuale, ma perché l’Agentic AI ha rotto l’equilibrio su cui si reggeva: il tempo come unità di valore.

Come riportato anche in questo articolo (link), l’AI ha accelerato in modo sorprendente la produttività riducendo i costi e creando anche un cambiamento nel concetto dei limiti della propria conoscenza individuale, e perchè no, anche delle mansioni. Questo esempio non è solo una storia di efficienza personale; è il punto chiave che spiega il grande cambiamento in corso nelle Big Strategic Consulting Companies e nei colossi dei servizi professionali. Se un singolo professionista può iniziare a lavorare su una funzione tecnica complessa, l’intero modello di business basato sulla vendita del «tempo intellettuale» cessa di esistere.

Il settore della consulenza non sta semplicemente adottando l’AI; la sta letteralmente incorporando nel proprio DNA per trasformarsi da dispensatore di consigli a fornitore di infrastrutture tecnologiche; qui alcuni esempi:

• McKinsey ha lanciato Lilli, un «socio senior virtuale» che sintetizza decenni di conoscenza interna in secondi
• Accenture ha investito oltre 3 miliardi di dollari, acquisendo realtà come Udacity e sviluppando AI Navigator e Amethyst. E non è una scommessa sul futuro: nel FY2025 ha già generato 2,7 miliardi di dollari di ricavi da AI generativa e agentica, con bookings a 5,9 miliardi
• BCG, attraverso BCG X, acquisisce startup fintech e ingegneria dei dati per integrare Gene, un motore capace di mappare quella «frontiera tecnologica frastagliata» dove umano e macchina si sovrappongono.
• Deloitte e Google Cloud hanno lanciato una practice dedicata alla «Agentic Transformation», con un catalogo di oltre 1.000 agenti AI pre-costruiti per settori come retail, healthcare e finance.

Non chiamiamoli solo «tool interni». McKinsey non ha sviluppato Lilli per rendere più veloci i propri consultant, ma per rivenderlo come parte del pacchetto di consulenza. Accenture vende già «AI agent as a service» con contratti che sostituiscono team interi di analisti. La consulenza sta smettendo di vendere consigli e slide e sta iniziando a vendere esecuzione autonoma.

Queste società stanno diventando Agentic Enterprises: l’AI non è un software di supporto, ma un Cyber Teammate capace di agire autonomamente. Ma questa evoluzione nasconde un paradosso: creare cento agenti AI è oggi tecnicamente banale, molto più semplice che sviluppare un’applicazione da zero. La vera sfida non è la quantità, ma l’orchestrazione, ossia collegarli e integrarli nei processi aziendali quotidiani.

Il Nuovo Paradigma: Dalla Piramide all’Obelisco

Molti leader guardano all’AI con la lente miope del cost-cutting: «quanti FTE posso tagliare e risparmiare?». È un errore strategico fatale. L’AI non deve essere letta come un risparmio nel bilancio, ma come un salto di produttività offensivo. Investire 100 euro per orchestrare dieci agenti non serve a recuperare i 100 euro iniziali, ma a scalare la capacità di aggredire nuovi mercati senza aumentare linearmente i costi.

Sta cambiando l’approccio aziendale basato sulla Piramide dei profili e stiamo andando – rapidamente – ad una forma di Obelisco. Con la Piramide abbiamo una base enorme di Junior che lavorano sui dati e pochi Senior che supervisionano; con l’Obelisco, invece abbiamo una struttura snella di esperti iper-potenziati che orchestrano gruppi di agenti.

Il consulente non gestisce più persone, gestisce capacità computazionale; e il deliverable finale non è più, per esempio, un report PDF (un deliverable statico), ma un’architettura di agenti AI configurata su misura che continua a generare valore nel cliente, con la possibilità di personalizzare e integrarla in modo complementare al team.

Questa metamorfosi si scontra però con un’inerzia commerciale pericolosa. Secondo ricerche BCG, circa il 60% dei fornitori di servizi è ancora ancorato a modelli time and materials, ossia essere pagato per giorni di lavoro, e questo è un suicidio finanziario: se l’AI comprime in tre ore il lavoro di tre giorni, fatturare a ore significa punire la propria efficienza.

Ciò significa contratti in cui paghi non le ore, ma il throughput di decisioni abilitate: un agente AI che monitora 500 contratti di fornitura e ne rinegozia 15 in automatico – quel risultato ha un prezzo, non il tempo che ci ha messo.

E non è solo teoria. Aziende come ValueLabs hanno già annunciato l’addio al time & materials per i nuovi clienti, passando a modelli outcome-based (pagamento a risultato, pricing legato alla produttività, sharing del valore). La «Service-as-Software» esiste già. Le aziende di consulenza che si rifiutano di farlo stanno semplicemente regalando margini ai competitor, quindi siamo davanti ad un cambiamento radicale per diverse realtà aziendali, un livello di produttività sul cliente da stimare e fatturare.

Tuttavia, il rischio sistemico è il de-skilling per i profili junior se non addirittura il rischio di non trovare un lavoro. Gli studi di Harvard Business Review mettono in guardia dal fenomeno dello «sleeping at the wheel»: se i Junior si affidano ciecamente alla macchina, perdono la capacità di pensiero critico e il «senso del mestiere».

Il junior consulente di domani non passerà 3.000 ore a impaginare slide o a ripulire dati. Ma se l’unica cosa che gli resta è «validare output dell’AI» senza capire il perché di quel numero, allora il de-skilling è certo. L’alternativa è che l’AI diventi un Digital Mentor che spiega: «Ho escluso questo paese dall’analisi per questo motivo. Sei d’accordo?» – trasformando il junior da esecutore a revisore critico, quindi ulteriore cambiamento del mindset all’interno del mondo della consulenza.

Conclusioni: La Strategia del Mutamento Continuo

La trasformazione della consulenza anticipa la trasformazione delle aziende clienti. Se la strategia aziendale non è più un piano quinquennale ma un flusso dinamico alimentato da agenti autonomi, il consulente diventa il regista di un set in continuo mutamento.

Il 2026 non premia chi ha più agenti AI, ma chi sa progettare l’orchestrazione. Il consulente strategico non sarà più il più intelligente della stanza, ma quello che sa comandare centinaia di processi autonomi senza perdere il senso della direzione e allo stesso tempo adattarsi in modo rapido ai cambiamenti tecnologici e richieste del mercato, una specie di spirale di mutamenti ed “equilibri” economici continui.

La domanda non è «l’AI mi sostituirà?», ma «quando smetterò di fatturare a ore, cosa venderò davvero e quali profili saranno necessari per far fronte a questo cambiamento?»