Lavoro
L’efficienza contro il lavoro
Quando l’efficienza diventa un fine, il lavoro rischia di perdere significato. A Friburgo, un dibattito ha messo in luce gli effetti della gestione per obiettivi sulla salute e sull’autonomia dei lavoratori.
Questo articolo si basa sulle riflessioni presentate durante l’ottava edizione delle Conferenze e dei Dibattiti sulla salute sul lavoro, intitolata «I rovesci dell’efficienza? Quando la gestione svuota il lavoro del suo significato e compromette la salute», organizzata presso l’Università di Friburgo il 29 ottobre 2026. Gli interventi di Christophe Genoud, docente presso il Politecnico federale di Losanna (EPFL), professore associato alla Haute École spécialisée de Suisse occidentale, dirigente del settore pubblico e alto funzionario, e di Alban Roblez, maître de conférences e ricercatore del laboratorio ETHICS della Facoltà di Scienze della Società dell’Università Cattolica di Lille, hanno analizzato gli effetti degli strumenti di gestione e valutazione sulla qualità del lavoro, sull’autonomia professionale e sulla salute delle lavoratrici e dei lavoratori.
Valutare, responsabilizzare, trasformare: quando la gestione pretende di migliorare l’attività e finisce per cambiarne il significato
A volte basta una cifra per far scomparire una realtà. Un tasso di attività, un tempo medio, un obiettivo raggiunto o mancato: l’indicatore condensa il lavoro in un dato leggibile, comparabile e governabile. Offre all’organizzazione l’impressione di sapere ciò che accade al suo interno. Ma non racconta necessariamente ciò che i professionisti hanno dovuto fare per ottenere quel risultato, ciò che hanno evitato, corretto o adattato, né ciò che, nella loro attività, ha reso concretamente possibile il servizio. Tra il lavoro misurato e il lavoro effettivamente svolto si apre così uno spazio che la gestione tende a ridurre, sebbene rappresenti spesso il cuore stesso del mestiere.
È proprio in questa distanza tra lavoro prescritto e lavoro reale che si annida una parte dei «rovesci dell’efficienza». La procedura può diventare più importante del servizio reso; l’obiettivo più importante dei mezzi necessari per raggiungerlo; la conformità più importante del giudizio professionale. Non si tratta di rifiutare ogni indicatore, procedura o sistema di valutazione. Le istituzioni devono rendere conto della propria azione, soprattutto quando sono coinvolte risorse pubbliche. L’efficienza, intesa come l’uso appropriato delle risorse in funzione dei risultati perseguiti, è un’esigenza legittima. Ma smette di esserlo quando si trasforma in un assoluto, quando tutto ciò che non può essere misurato viene considerato secondario, o addirittura inesistente.
Christophe Genoud sottolinea questa ambivalenza. L’efficienza può contribuire a qualificare il lavoro e a giustificare l’impiego di risorse collettive. Può però anche servire a deformarlo. Valutare un servizio non significa infatti soltanto verificare il raggiungimento di un obiettivo: occorre anche stabilire cosa quell’obiettivo rappresenta, cosa lascia fuori e a quali condizioni è stato raggiunto. Un indicatore non coincide mai con la realtà che pretende di descrivere. È una rappresentazione costruita, una scelta tra molte possibili, talvolta utile ma sempre parziale. Confonderlo con ciò che identifica significa scambiare la mappa per il territorio e rendere invisibile tutto ciò che non compare sulla mappa.
I sistemi contemporanei di gestione tendono proprio a moltiplicare queste rappresentazioni. Obiettivi, dashboard, procedure standardizzate, controlli, dispositivi di sorveglianza digitale, incentivi e confronti tra squadre costituiscono ormai un repertorio familiare. La loro ambizione è rendere l’attività prevedibile e orientarla verso traguardi fissati in anticipo. In questa logica, il buon lavoro è quello che può essere anticipato, descritto, misurato e riprodotto. L’autonomia professionale è tollerata soltanto nella misura in cui non ostacola il dispositivo.
Ma il lavoro reale resiste a questa volontà di mettere tutto in ordine. Occorre interpretare una consegna, tenere conto di una situazione particolare, affrontare l’imprevisto, arbitrare tra esigenze incompatibili. L’attività non consiste nell’applicare meccanicamente una regola: spesso richiede di decidere quando applicarla, come adattarla o, talvolta, perché discostarsene. Questa capacità di giudizio non è un difetto del lavoro. Ne costituisce una condizione fondamentale. La difficoltà comincia quando l’organizzazione pretende risultati senza riconoscere gli adattamenti necessari per produrli.
In questo caso, la valutazione può ritorcersi contro il lavoro che dovrebbe descrivere. A un servizio viene chiesto di migliorare i propri risultati, ma le attività indispensabili a tale miglioramento non vengono contabilizzate. I professionisti devono compensare le carenze dell’organizzazione, assorbire ritardi, mantenere la qualità in condizioni difficili, pur mostrando un’attività conforme agli indicatori. Lo scarto tra lavoro prescritto e lavoro reale non scompare: viene trasferito sulle persone, costrette a colmarlo senza sempre poterlo nominare.
La trasformazione del management, tuttavia, non dipende soltanto dalla sofisticazione degli strumenti di controllo. Essa riguarda anche il modo in cui l’organizzazione concepisce l’individuo. In una visione definita transazionale, il lavoratore mette a disposizione il proprio tempo e le proprie competenze in cambio di uno stipendio e di benefici concordati. Lo scambio può essere diseguale, contestato o conflittuale, ma resta comunque circoscritto a un rapporto di lavoro. Gli approcci più recenti aggiungono un’ambizione diversa: non si tratta più soltanto di ottenere una prestazione, ma di trasformare chi la fornisce.
Il linguaggio della leadership, dello sviluppo personale, dell’engagement e della resilienza testimonia questo spostamento. Il manager è invitato a diventare un leader; il dipendente ad aderire al progetto; il gruppo a mobilitarsi attorno a una visione. Obiettivi e procedure non bastano più: occorrerebbe influenzare la motivazione, l’atteggiamento, la personalità e talvolta persino la sfera intima delle persone. Al lavoratore non viene chiesto solo di svolgere il proprio compito, ma di «essere» il tipo di persona che l’organizzazione si aspetta.
Questa evoluzione non è priva di attrattiva. Chi potrebbe opporsi a un lavoro dotato di significato, a relazioni rispettose o a team capaci di affrontare le difficoltà? Il problema risiede proprio nella forza morale di questi valori. Quando vengono presentati come indiscutibili, diventa difficile criticarne l’uso. La benevolenza può significare una reale attenzione alle persone, ma può anche ridursi all’obbligo di adattarsi senza protestare. La felicità sul lavoro può tradursi in un effettivo miglioramento delle condizioni professionali, oppure servire a chiedere ai lavoratori di cambiare il proprio rapporto con condizioni che, nel frattempo, non cambiano affatto.
La resilienza conosce una sorte analoga. Il termine, preso in prestito da altri ambiti, può indicare la capacità di affrontare una prova e di ricostruirsi dopo di essa. Trasposta nel mondo del lavoro, questa qualità può essere messa al servizio di un’organizzazione capace di apprendere e di trarre insegnamento dalle crisi. Ma può anche trasformarsi in un’imposizione individuale: resistere, rialzarsi, diventare sempre più adattabili. La questione non è più capire perché l’organizzazione produca situazioni difficili e logoranti, ma come i lavoratori possano sopportarle meglio. All’analisi delle cause si sostituisce così l’addestramento degli individui.
La responsabilità assume allora una direzione singolare. Quanto più l’organizzazione richiede adattabilità, tanto più tende ad attribuire alle persone l’onere di adattarsi. La mancanza di risorse diventa un difetto di organizzazione personale; il conflitto tra obiettivi un problema di gestione dello stress; l’impossibilità di svolgere bene il proprio lavoro una difficoltà nello sviluppare le competenze o l’atteggiamento adeguato. Una contraddizione strutturale viene riformulata come un’insufficienza individuale. «Il problema sei tu»: questa frase non ha nemmeno bisogno di essere pronunciata per produrre i suoi effetti.
È in questo contesto che si moltiplicano le ingiunzioni paradossali. Occorre essere autonomi, ma rispettare procedure sempre più dettagliate; prendere iniziative, ma senza discostarsi dagli indicatori; essere disponibili e coinvolti, senza che il tempo o le risorse necessarie siano garantiti; preservare il proprio equilibrio personale, continuando però a rispondere a esigenze sempre più pressanti. Alla persona spetta il compito di rendere compatibili aspettative che spesso non lo sono. Le viene chiesto di essere agile in un quadro rigido, creativa in un’attività standardizzata, responsabile di risultati dei quali controlla soltanto una parte delle condizioni.
Il prezzo di questa contraddizione viene spesso descritto attraverso due figure opposte: il sovra-impegno e il disimpegno. Il primo può condurre all’esaurimento. Quando il lavoratore investe nella propria attività più di quanto l’organizzazione sia in grado di sostenere, quando cerca incessantemente di compensare le insufficienze del sistema, la sua dedizione diventa una risorsa sfruttabile. L’esaurimento non è allora semplicemente il prodotto di una fragilità individuale: può rappresentare il rovescio di un coinvolgimento incoraggiato, sollecitato e talvolta persino celebrato.
Il disimpegno, dal canto suo, non si riduce alla pigrizia o all’indifferenza. Può rappresentare un modo per proteggersi, per limitare l’invasione del lavoro nella propria vita o per smettere di investire in un’attività le cui promesse non appaiono più credibili. «Non mi interessa il senso del lavoro»: questa frase, solo apparentemente provocatoria, può esprimere meno un rifiuto del lavoro che una presa di distanza da un discorso manageriale che pretende di definire al posto dei lavoratori ciò che dovrebbe dare significato alla loro attività. Rifiutare di lasciarsi mobilitare continuamente può diventare una forma di contestazione della mobilitazione stessa.
Perché il senso non può essere imposto. Si costruisce nel rapporto tra una persona, la sua attività e il contesto di lavoro. Dipende dalla possibilità di fare qualcosa che si ritiene utile, di riconoscere il risultato dei propri sforzi, di contare sui colleghi e di esercitare il proprio giudizio. Può andare perduto quando i criteri ufficiali del buon lavoro si allontanano troppo da ciò che i professionisti ritengono necessario per lavorare bene. La moltiplicazione dei discorsi sull’impegno non garantisce quindi un coinvolgimento maggiore; al contrario, può rendere ancora più evidente la distanza tra la promessa di un lavoro ricco di significato e l’esperienza quotidiana.
La valutazione concentra tutte queste tensioni. Come osserva Alban Roblez, valutare significa formulare un giudizio e, per farlo, decidere che cosa conta. La misurazione non è mai neutrale: seleziona criteri, stabilisce categorie e distribuisce riconoscimento. Ciò che è preso in considerazione diventa visibile; ciò che non lo è tende a scomparire.
La valutazione può così produrre una ferita particolare quando una persona non si riconosce nella categoria che le viene attribuita o quando quella categoria, sfavorevole o riduttiva, finisce per definirla agli occhi dell’istituzione e talvolta anche ai propri occhi.
Il problema non riguarda dunque soltanto la severità di un voto o la scarsa sensibilità di un colloquio di valutazione. Riguarda anche l’atto stesso di classificare. Ogni classificazione semplifica la realtà; diventa violenta quando presenta tale semplificazione come una verità completa sulla persona o sul suo lavoro.
Che ne è di tutto ciò che non entra nella griglia? Dell’aiuto reciproco che ha permesso a una squadra di resistere? Della vigilanza che ha evitato un errore? Del tempo dedicato ad ascoltare, spiegare o riparare? Della rinuncia a un risultato numerico per preservare la qualità del servizio? Tutte queste attività possono essere decisive e tuttavia prive di un riconoscimento ufficiale semplicemente perché difficili da quantificare.
La questione si complica ulteriormente quando la stessa nozione di valore risulta incerta. Le organizzazioni devono privilegiare la rapidità, l’uguaglianza di trattamento, la qualità della relazione, il costo, la sicurezza o la continuità del servizio? Questi obiettivi possono rafforzarsi reciprocamente, ma possono anche entrare in conflitto. Ciò che è «utile» per un utente, per un professionista, per una direzione o per un finanziatore non coincide necessariamente. Una valutazione non è dunque soltanto un esercizio tecnico: implica una discussione politica sulle finalità del lavoro e sugli interessi ai quali deve rispondere.
Man mano che la responsabilità viene trasferita sui singoli individui, questa discussione collettiva rischia di dissolversi. Ognuno è invitato a rispondere delle proprie azioni, dei propri risultati, del proprio sviluppo professionale e della propria capacità di mettersi in discussione. Questa responsabilizzazione può apparire emancipatrice: riconosce alle persone un margine di azione. Ma diventa un vicolo cieco quando attribuisce a ciascuno la responsabilità di condizioni che non controlla. L’individuo si trova allora a dover assumere le conseguenze senza disporre dei mezzi necessari per incidere sulle cause.
Le crisi successive accentuano questa difficoltà. Quando le équipe mancano di tempo, risorse, formazione o riferimenti comuni, elaborano soluzioni locali affinché il lavoro possa continuare. Questo bricolage organizzativo può testimoniare una notevole intelligenza pratica e una grande creatività collettiva. Può però anche segnalare che l’organizzazione si regge su sforzi invisibili e fragili. Finché i professionisti riescono a «tenere insieme» l’attività, le disfunzioni strutturali possono restare fuori campo. Il sistema sembra funzionare perché i suoi operatori compensano continuamente le sue carenze, spesso al prezzo di un considerevole carico morale.
La policrisi non designa dunque soltanto l’accumulo di difficoltà esterne. Si manifesta anche attraverso l’incertezza dei saperi, il deterioramento delle relazioni, l’isolamento e la crescente difficoltà nel formarsi o nel chiedere aiuto. In una situazione del genere, valutare le persone come se lavorassero in condizioni stabili rischia di trasformare una crisi collettiva in una serie di fallimenti individuali. Diventa allora essenziale distinguere l’accompagnamento dal giudizio: sostenere una persona in difficoltà non significa classificarla, sanzionarla o costringerla a dimostrare il proprio valore.
Ciò non significa rinunciare a ogni forma di esigenza, né utilizzare la critica degli indicatori come pretesto per sottrarre il lavoro a qualsiasi valutazione. Ogni organizzazione ha bisogno di sapere che cosa produce, per chi e a quale costo. Tuttavia, una valutazione utile dovrebbe servire a comprendere l’attività più che semplicemente a controllarla. Dovrebbe aprire uno spazio nel quale i professionisti possano descrivere i dilemmi, gli arbitraggi e gli ostacoli incontrati, senza che ogni difficoltà venga immediatamente trasformata in colpa o insufficienza personale.
Un simile approccio presuppone il riconoscimento del fatto che la qualità del lavoro non si riduce a ciò che è facilmente misurabile. Richiede di ascoltare coloro che il lavoro lo svolgono concretamente, non come semplici testimoni chiamati a convalidare decisioni già prese, ma come attori capaci di descrivere ciò che gli indicatori non riescono a vedere. Rimettere i professionisti al centro non significa sacralizzare la loro parola né rinunciare a qualsiasi confronto. Significa riconoscere che la conoscenza del lavoro non può essere prodotta esclusivamente a distanza, attraverso dashboard e obiettivi quantitativi.
Rimane infine una domanda che il linguaggio manageriale evita spesso di affrontare: efficiente rispetto a quale finalità?
Un’organizzazione può raggiungere i propri obiettivi deteriorando al tempo stesso le condizioni che rendono sostenibile la sua attività. Può ridurre i tempi di risposta aumentando l’isolamento delle équipe; migliorare un indicatore diminuendo la qualità delle relazioni; incrementare la produttività apparente trasferendo altrove i costi della fatica, del logoramento e della riparazione.
L’efficienza ha senso soltanto in relazione a una finalità discussa e condivisa. In assenza di questa discussione, essa si trasforma in una corsa le cui regole e il cui traguardo vengono fissati dagli strumenti di misura stessi.
La vera posta in gioco non consiste dunque nello scegliere tra efficacia e attenzione alle persone. Consiste nel comprendere che la qualità del lavoro dipende dalle condizioni nelle quali i professionisti possono svolgerlo e che tali condizioni non si riducono né alla motivazione individuale né alla capacità di resilienza.
Una valutazione degna di questo nome dovrebbe aiutare un collettivo a progettare il proprio futuro: rendere visibili le risorse necessarie, i conflitti di valori, i saperi professionali e i margini di decisione. Dovrebbe consentire di trasformare l’organizzazione, non soltanto esigere che si trasformino i suoi membri.
In caso contrario, la gestione continuerà a misurare sempre di più il lavoro interrogandosi sempre meno su ciò che lo rende realmente buono. Continuerà a nominare performance, categorie e scostamenti senza comprendere fino in fondo i gesti che li producono. E i lavoratori, chiamati a incarnare i valori dell’organizzazione mentre ne assorbono le contraddizioni, rischieranno di non trovare più nella propria attività né riconoscimento né significato.
L’efficienza, allora, non designerà più un modo migliore di lavorare. Diventerà il nome dato all’obbligo di far funzionare, a qualunque costo, un sistema che rifiuta di guardare ciò che pretende dalle persone.
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